一、精益管理从国家电网多维精益管理看企业数字化转型与管理控制管理系统迭代
据《管理会计研究》2023年06期，近年来，国家电网财务上围绕公司战略目标，运用管理会计理论方法和“大智移云物区”等新技术，构建了数智化财务管理新模式，即“数智财务国网方案”。该方案由“创新体系+创新实践”构成。多维精益管理是其重要内容之一。国家电网多维精益管理的内容丰富、层次清晰。第一层次是信息反映精益。第二层次是驱动管理精益。第三层次是驱动数字化转型。
（一）基于科层组织架构、强调管理责权分割的MCS（管理控制管理系统）模式如何迭代升级？
传统企业管理控制系统通常是基于科层组织架构，高管、中层、基层员工的等级清晰，信息自上而下、自下而上传递。组织内的纵横交互非常有限，数据和信息孤岛明显。
国家电网多维精益管理其实就是精益管理“e平台”或是说全景在线控制平台。具备五大功能特征：①以数据中台架构的功能模块平台。国家电网利用新型数据中台架构，解决了数据来源多元化、业务数据非结构化、数据标准不统一、多场景应用数据等问题。②完全依靠数字驱动的平台。③业财一体化平台。平台通过提供标准化接口、对接服务和客户服务总线为业财数据融合、财务与业务系统的集成奠定基础，实现业务表单的自动填录、财务凭证的自动生成，从而倒逼业务环节的标准化。④大数据仓库及管理驾驶舱平台，支持全公司各种业务的数据穿透分析。⑤管理运作平台，全面支撑保证企业愿景、管理理念、管理方法、管理工具、企业流程、规章制度、激励机制的实现。
案例表明，数字化背景下的MCS要从科层组织管理管控模式向组织内部的交互运作平台迭代。
在传统MCS中，企业经营分析包括财务分析与绩效分析两部分。其中，财务分析既有单变量指标评价，如资产负债率、净率（ROE）等，也有多变量指标体系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等。总的来说，传统财务分析通常以财务报告为基础、以事后评价为重点。
在国网案例中，多维精益管理实现的“全景分析”具有四大管理特征：①对业财过程动态穿透式监控。利用数据中台高效计算、实时反馈的特征，企业得以在业务、财务开展过程中，及时有效地发现目标与现实的偏差，迅速实施调整控制。国家电网建立“月分析、周平衡、日调度”常态机制，以日为单位检视负责区域内的各项指标偏差。②将动态管理由理念方法落实到具体操作，既可以实时动态反映当前各环节经营管理效率效益情况，也可以对主要指标发展的新趋势做出分析研判，还可以针对不断迭代的新业务快速搭建分析模型，随时增补业务场景。③财务分析从财报、PPT模式“搬到”云端、线上。多维精益管理已经实现了按月自动更新、可视化展示国家电网“一体四翼”布局主要指标情况，在线跟踪国资委“两利四率”业绩考核指标完成状况。④构建智慧运营分析体系。浙江电力按照预算管理成本管理、应收应付管理、资金管理总账管理等划分14大类业务领域，利用数据模型形成统一的财务领域分类明细数据和指标体系数据资源目录体系。
案例表明，数字化背景下的MCS要从以财报为主要是根据的企业经营分析模式迭代到以直面业务经营过程、多场景扫描、全景透视的分析模式。
战略地图是企业MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。通过绘制战略地图，企业战略可以细化为平衡计分卡各个层面的关键绩效指标，然后公司能够按照这些关键绩效指标制定预算方案。
国家电网设计了有别于战略地图的价值图谱（ValueMapping），以此承载MCS基本功能。一是价值创造动因的追根溯源。管理会计数据触及各地区、各层级、各场景业务发生的完整过程，刻画企业价值链中的各类财务和非财务动因。例如，针对每一笔收入增加，国家电网先将其对应到某项产品服务，然后追溯到每一位用户贡献，再分解到每一台设备支撑的电量（收入）、每一次作业避免的电量（收入）损失，最终落实到每一个班组支持的设备量、客户量及其电量（收入），形成价值创造的完整价值链。二是不同场景的价值透视。由于多维度的、贯穿价值链数据的存在，价值图谱可以帮助企业构建起一套多维质效评价体系。
在理论逻辑上，区别于战略地图，价值图谱的管理功能已经系统升级，大多数表现在两个方面：①数据以最小粒度进行标准化，业务采用“会计科目+管理对象+业务标签”方式记录，企业形成以“会计科目为内核、管理对象为节点、数据标签为描述、数据载体为连接”的数字化价值图谱。②MCS已成为一个全价值链智慧运营体系。价值图谱全方位展示企业经营管理沿价值链发生的过程，便于不同部门、层级的管理者进行多维透视，支持管理人员的经营决策。
案例表明，数字化背景下的MCS需要从以因果关联主导的战略地图迭代到全场景、智慧运营的价值图谱。
二、管理会计数字化美的集团的管理会计数字化实践
据《中国管理会计》2023年04期，管理会计数字化转型的成功，离不开财务专员的主观能动性，有必要进行大量的实践与摸索。美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成了管理会计数字化动态能力。
转型后的美的财务在组织架构上形成了“三支柱”体系，即数智财务共享中心（SSC）、财务BP（业务伙伴）、财务COE（财经专家）。财务“三支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形向“橄榄”形转变，即数据中心共享财务和政策中心COE财务规模小，作为管理会计的参谋中心BP财务规模大。美的财务“三支柱”体系正是美的管理会计数字化动态能力发挥作用的关键。数字化转型后的美的管理会计，在信息的“收集分析呈现优化”四方面形成了独具特色的做法：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器。这四方面的做法分别对应数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、客制化能力、创造新兴事物的能力。因此，美的管理会计可被认为具备较强的数字化动态能力。
首先，在资源配置能力方面，美的财务专员秉承基于价值创造的精益化管理模式，对于各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务BP人数占全体财务专员的比例高达60%，远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门，一方面实时进行经营分析与参谋，使业务部门在进行资源配置的决策时，也都会习惯性征求财务专员的意见；另一方面这些下沉到一线业务部门的财务BP也保证了业务部门数据上传的可靠性、及时性以及决策相关性，从而对业务前线形成动态感知。
其次，在实时分析与预测能力方面，美的管理会计开发出一套敏捷决策支持系统，管理会计信息使用者能够最终靠移动端App随时随地查看分析与预测结果。得益于算法算力提升带来的高频率业务数据采集与数据分析预测的自动化，美的财务只需提前设计好报表形式、分析指标以及预测模型，相应的智能分析与预测结果就会自动生成、实时更新与即时反映，供信息使用者通过移动端App随时随地查看。其中分析与预测用的指标与模型，美的财务一方面根据不同业务领域客制化的需求制定，另一方面则是融合了自身精细化管理的经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统中的指标与模型。
再次，在客制化能力方面，美的管理会计开发出客制化多维报表体系，面向不相同的领域的信息使用者提供多样化的报表，满足多种使用者的个性化需求。为打造面向全集团的经营分析中心，美的财务需要兼顾全集团所有的领域信息使用者的个性化需求，将管理会计信息使用者划分为以下业务领域：预算、内销、外销、运营、成本、资金、物流、财务共享、税务，根据每个领域的信息需求特点开发出不同维度的报表，相对应地开发了2,000多种业务报表、3,000多种业务指标。当然，这些客制化多维报表体系的演化并非财务专员凭一己之力独自完成的，而是在组织学习过程中与所有的领域的业务团队不断进行知识分享与反馈，进而根据每个领域的信息需求设计的。因此，客制化多维报表体系在“开发使用反馈改进”的循环中持续迭代优化，使用者与开发者共同形成良性稳定的生态系统。
最后，在创造新兴事物的能力方面，美的集团管理会计打造出了一套智能财务孵化器。该孵化器并非指某项实物或系统，而是一种管理模式，在该模式下，财务专员踊跃创新，不断推出新的精益化管理工具。由于数据处理的自动化将财务专员从烦琐的重复性工作中解放出来，美的财务得以将更多的精力放在流程的优化、指标开发与模型设计等更具创造力的工作中，从而激发出强大的创新能力。在多方面来源的大数据加持下，美的财务也得以开发用于不一样决策的管理工具，如帮助业务部门掌握家电零售市场综合信息的“观星台”、用于内部经营分析的“水晶球”、为用户画像的“地动仪”，以及大数据基础平台“陀螺仪”等。
总而言之，美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成管理会计数字化动态能力。
三、管理会计制度创新工商银行：架构立体化分润体系，助力企业高质量发展
据《管理会计研究》2023年02期，随着大型商业银行集团化和综合化趋势日益明显，如何科学、精准地进行业绩分成慢慢的变成了日常经营管理的痛点。工商银行业绩分成体系经历了三个阶段。
在实账分成模式下，商业银行总部向各分支机构分批次、分账户下划各项收支。分支机构收到下划项目对应的资金后再继续向下级机构划转，整个下划流程给各级分支机构业务处理和财务核算增加了较多的工作量，操作风险较高。主要存在服务绩效考核的能力不够、网点价值创造的理念不深等几点不足。
为解决上述不足，2019年，工商银行依据业绩分成原理，创新研发了基于管理会计方法的业绩分成系统，在分成方法上，针对财务会计信息缺乏管理价值内涵的局限性，按照“服务管理、零和分成、成本效益、真实合规”的原则，工商银行率先在业内建立了“财务会计总账＋分成业绩＝管理会计总账”的理论与实践体系。管理会计总账兼具方法灵活和赋能管理的特点，成为全行预算管理、绩效考核和资源配置等管理手段的基础和核心，真正的完成了由记账式的财务会计向“信息相关、决策有用”的管理会计跨越。同时，业绩分成系统实现了分成流程再造，即核算流程由原“业务部门＋清算中心”合作模式转变为业务部门独立完成，提升核算质效的同时，推动了业绩分成核算向“轻型化”“集约化”发展。
从外部环境来看，金融脱媒和疫情等宏观形势变化，以及客户流动性增大、线上渠道替代效应明显等外部因素叠加，从集团发展的策略来看，第一个人金融银行、境内外汇业务首选银行、服务国家区域发展、ＧＢＣ联动、城乡联动等战略的推进，集团内部联动营销事项持续增多。个人金融板块内涉及私人银行、个人客户、特约商户之间的业务合作，如通过个人商户业务的拓展，促进商户存款、普惠贷款等相关业务增长；服务国家区域发展的策略，聚焦京津冀、长三角、粤港澳大湾区等重点区域；“ＧＢＣ联动战略”立足政府（Ｇ）、企业（Ｂ）、个人（Ｃ）三类客群；“城乡联动发展的策略”旨在构建“城市＋乡村”“对公＋个人”“实体＋数字”“线上＋线下”一体化联动发展的战略新布局，都涉及业绩跨机构、跨客群、跨区域的合理划分。
工商银行清晰地认识到，在以客户账户为基础的营销业绩计量模式下，业绩只能归属开户网点，极其容易造成大客户开户网点“躺吃”和“躺赢”，其他协同网点“白忙”，影响了有关经营主体联动营销的主动性和积极性，不利于形成工商银行集团“利益共同体”，提升整体作战能力。业务管理系统未能从源头记录联动业务信息，原始分成信息的缺失，导致业绩计量的合理性和完整性不足。为此，之前的业绩分成体系、规则和机制有待进一步提升。
基于此，工商银行不断解放思想，攻坚克难，通过实施内部市场化改革，探索构建了覆盖机构间、条线间、行司间的立体化分润机制，全面激发各经营单元的经营活力。大多数表现在四个方面。（1）机构维度。突破“机构壁”，可在总行、一级分行、二级分行、支行到网点、母行与子公司等多个层级、纵横双向进行业绩分成，满足各机构间、区域间、行司间联动营销利益分配的需要。（2）部门维度。打破“部门墙”，通过个人、对公、资金等各部门（条线、板块）间的业绩分成，可将部门联动营销时的利益进行重新分配，对让渡部门进行收益补偿，加强了部门间的沟通和信息共享，形成营销合力。（3）产品维度。形成“组合拳”，针对客户多元化的金融服务需求，为客户量身定做综合化金融服务方案，建立跨部门的产品组合。对组合内的各个产品收益，根据实际贡献进行业绩分成，既能准确反映产品业绩，又能提高营销服务效率。（4）客户维度。聚焦“客群链”，以商业银行资金链条为主线，根据上下游客户群之间的资金流向关系，在各类客户群之间（如对公客户群和个人客户群）进行业绩分成，真实反映客户对商业银行的贡献。
立体化分润机制是工商银行近年来在业绩分成工具应用方面的又一创新突破，以建立集团内的长效机制为基础，以“谁联动、谁受益”为根本原则，最大限度地考虑各方的利益诉求，准确合理展现各方综合价值贡献，激发各经营主体联动积极性，实现“常联动、常受益”，促进利益相关方共同营销推动业务，实现集团利益最大化。未来，工商银行可在做细、做实多维度业绩计量的基础上，一方面要逐步推广员工维度业绩分成，结合员工考核激励制度办法，为员工考核管理夯实数据基础，保证考核“最后一公里”切实落地；另一方面要立足工商银行集团化建设，聚焦境内外、母子公司间等联动业务发展，以“走出去”的管理会计理念，升级打造境内外一体化的业绩分成体系，以业绩分成为发力点，将业绩计量作为抓手，助力全球一体化战略落地，融入“双循环”大局。
四、成本管理比亚迪：基于内部价值链的战略成本管理
据《商业会计》2023年10期，比亚迪战略成本管理，大多数表现在如下几个方面：
比亚迪采用垂直整合模式，其新能源汽车有50%以上的零配件由自己供应，只有较少部分的零配件来自外部供应商。这种模式能有效地实现资源整合，在经济学上是达到资源最优配置的最有力办法，能够最大化地做到资源物尽其用。
新能源汽车由电池、电机、电控“三电系统”和其他零配件组成。首先，比亚迪已掌握“三电系统”的核心研发能力，当前这部分系统制造成本高昂，就中低端车型而言约为整车制造成本的38%。其次，比亚迪称除了车窗玻璃、汽车轮胎外，其他整车零配件均能自产自销并拥有成熟的整车组装技术。比亚迪也在剥离部分不重要生产链，与其他厂商竞争，在垂直整合的同时也提高了子公司管理层的警惕性，提升了员工的工作积极性。最后，目前比亚迪的短板在于软件的开发与研究，智能驾驶和自动泊车功能较弱，在新能源汽车更新中调拨给无人驾驶的资源也非常少。
比亚迪在我国五个大型汽车基地分别布局了不同车型的研发与制造。以西安为代表的智慧新工厂，全线采用自动化生产的基本工艺，全方面提升了工作效率和产成品合格率。零部件运抵整车生产基地后，经历四个生产车间便能实现整车下线。
第一步，冲压车间运用机械手臂，经过400道左右的工序，将500多种零部件冲压成型。
第二步，焊装车间对分散的零部件进行组装，焊装车间决定着整车安全性，目前比亚迪焊装车间的自动化效率已达到95%以上，运用全自动化机器人，充分实现自动化、信息化，最终将500多个零部件焊装成整车白车身。
第三步，在涂装车间将白车身完全浸泡入电泳设备数分钟后，用水性漆进行全自动喷漆。
最后，进入总装车间，由于柔性化生产较多，总装车间是比亚迪生产工人较多的一个车间，涂装好的新车经过PBS线、底盘线、内饰线、最终线、EV线、OK线，将一万多个零部件全部组装成型，完成最后的生产下线。
可以看出，比亚迪新能源汽车大多为流水线作业，一线工人仅需从事单一重复的规律化工作，对工人的专业方面技术能力有一定的要求不太高，所需的人力资源仅为初级劳动力，可替代性强，在降低人力成本的同时也避免了因人工误差产生的返工成本。
目前比亚迪新能源汽车采用预定方式，订车之后交付的平均等待期为3.5个月，几乎能做到以销定产、按需生产，以订单驱动采购与生产，通过不断调整来均衡各作业之间、各生产线之间、各工厂之间的产量与物流速度，将“供产销”紧密地结合在一起，使产品能够以最流畅的方式流通于所有的环节，尽量做到不排队、快速运输，在提高生产效率的同时保证产品的质量，并且使库存量达到最小，甚至做到零库存，大量降低仓储成本，减少非增值作业。
此外，比亚迪还引入了美国质量大师克劳比士的“零缺陷”思想，要求员工在生产时就做到认真仔细，强调事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后来纠正错误，制定严格的合规标准，建立质量成本分析模型，在提升产品质量的同时减少因事后检测或返工而造成的库存成本的浪费。
比亚迪大多数门店采用了经销商加盟的方式，发展之初以二三线城市为目标市场，采取“农村包围城市”战略扩张到一线城市。“店海战术”使其门店迅速覆盖全国，20052012年的7年间，比亚迪门店迅速扩张到1200家。然而这种迅速扩张也给比亚迪带来了诸多隐患。由于加盟经销的准入门槛较低，过于饱和的经销商之间只可以通过激烈的价格竞争来争取消费者，而比亚迪又未履行对经销商承诺的高额返利，微薄利润和大量库存导致经销商在2010年纷纷退网。为防范二次销售造成的价差，比亚迪于2012年借助天猫搭建汽车电子商务平台“比亚迪e购”，并开设部分由比亚迪直接管理的直营店，通过线上直销、门店提货和直营店、4s店直接销售等多种组合销售形式，实现了比亚迪新能源汽车的售价透明化，化解了消费者与经销商之间的信用危机，支持消费者从官网实时查询官方认证经销商，减少经销商之间的不健康竞争关系，在提升消费品质的同时，也使比亚迪能更透明地把控销售成本，了解经销商的销售动态。
五、司库管理中国有色化繁为简、知行合一的集团司库管理体系
据《管理会计研究》2023年01期，为加强对境内外企业资金实现“可视、可控、可调、可用”的全息管理，切实解决境内与境外存贷双高、供需错配、结构失衡等突出矛盾，中国有色集团积极探索“站在未来看现在、从解构到重构、变换赛道再出发”的新思路，开启了资金管理新实践，并总结了世界一流企业司库体系建设的“三大支柱”。
（一）科学的总体设计。顶层设计和总体设计是决定集团司库管理体系建设成败的重要的条件。随着国务院国资委印发2022年1号文件《关于推动中央企业加快司库体系建设逐步加强资金管理的意见》，集团果断决策，将司库体系建设提升为“一号工程”，董事长格外的重视，亲自部署、亲自推动。集团成立了以总经理为组长、总会计师为副组长的司库体系建设领导小组，制定了司库体系建设总体设计，确立了重塑集团全球资金管理体系、构建更安全更高效资金管理模式的根本目标，明确了司库体系建设的核心任务，确定了境内外资金管理“一个中心（司库管理中心）、两个平台（境内财务公司香港财资公司）”的体系架构。
（二）安全可靠的信息系统。司库管理体系规划目标的最终落地实施，必须依托于安全可靠、集成高效、智能稳定的信息系统底座大盘，为重构司库管理体系提供重要支撑。为实现全集团“一张网、一个库、一个池、一本账、一朵云”，集团在司库体系建设中借鉴华为“五不两可”安全作战地图开展网络安全和数据保护工作；与中国领先的大型商业银行签署《司库体系建设合作协议》，开创“联合建设、定制开发、独立部署、自主管理”的央企司库信息系统建设模式，逐步提升司库信息系统总体集成功能和安全可靠等级。
（三）协同的运营管理。基于“大资金、大财务，大企业、大集团”的发展逻辑和管理演进方向，司库体系建设需要聚焦资金管理这个本质因素，围绕实现资金管理“帕累托最优”的方向，对集团化资金资源重新配置和管理机制深度调整，重构组织架构、破立权责格局、再造管理流程是必不可少的改革举措。集团在司库体系建设中格外的重视科学统筹各方面各要素，平衡破与立的关系，既做到高起点迈步，又避免重复建设和管理震荡，全方面提升司库体系建设效率。