从经济价值（ Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（ Inimitability）和组织（Organization） 4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。

  从与企业经营相关的顾客（ Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（ Corporation）3 个视角分析获得成功的重要的条件（ KFS），构建企业经营战略。

  对 5种关键竞争因素做多元化的分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。

  明确企业的资源优势 (Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（ Opportunities）和威胁（Threats）等，将这一些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。

  指出企业战略必备的 7个要素。大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织架构）和软件 4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。

  不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。

  在降低生产所带来的成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（ Eliminate）、降低（Reduce）、提升（ Raise）、创造（Create） 4点出发分析。

  根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱） 2项对企业组织的业务做评估。 2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状； 2项均低时，说明需要仔细考虑保持收益的对策。

  从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。对在什么环节产生什么价值，应加强哪些环节等问题进行分析。

  从关键竞争因素的多少，以及构筑行业优势可能性的大小两个坐标轴出发，把行业分成 4种类型。类型不同，采用的战略会随之变化。

  用市场增长率和相对市场占有率对多家公司进行评价，将它们分为 4类。通过对各企业现金持有量的分析，考虑业务的重新选择与集中，现金**，从而对投资进行调整。

  一种通过新旧市场组合和产品组合分析企业经营战略的模式。分为市场渗透战略、新产品研究开发战略、新市场开拓战略、多元化战略 4个选项。

  一种用于分析对什么项目来投资及企业重组等问题时采用的方法。资本效率是从企业股东立场出发的视角，与具体展望间的协调一致性则是经营者的视角。

  纵轴是对企业的贡献度，横轴是占据竞争优势的投资组合，以此对技术主题做定位。还可用于分析未来的发展趋势。

  采用情景规划法对几种未来有几率发生的情况做立案时，用冲击性和不确定性两个坐标轴对各种扑朔迷离的变化原因做多元化的分析，以此界定关键要素（ ScenarioDriver ）。