全书共分为7章： 第1章从 企业为何需要做预算开始，揭示企业老板是如何看预算的，以及财务的预算价值和各个部门的预算参与情况，说明了预算到底是什么； 第2章通过一家制造类企业的案例实践，阐述如何通过绩效来保证预算的实施； 第3章讲述老板和首席财务官该怎么样配合抓预算； 第4章通过一家贸易型公司的实践，告诉读者要学会用组织来推动预算的执行； 第5章从一家集团公司的层面，讲述如何用预算打通战略到经营； 第6章是预算落地表格，对全面预算管理实战表格进行分解阐述； 第7章讲述怎么样才能做好企业的全面预算管理。

  1998年创办史永翔管理顾问有限公司，致力于为企业管理的人提供最有效的管理指导，成果显著。曾任北京大学汇丰商学院EMBA“公司财务管理”专职教授、国际经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任、中国经济体制改革研究会特约研究员。

  拥有20多年外资跨国工作经验，担任过首席财务官、市场总监、总裁等职务，有让濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深二市第一高股的辅导经历。常年从事企业利润管理研究，现担任多家各类大规模的公司及上市公司的管理顾问。2018年被中国互联网新闻中心评为年度“中国创新创业典型导师”，在经济活动和企业家群体之中被誉为“商业正道的传播者”和“利润学之父”。

  曾受聘于北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所知名院校EMBA总裁班，讲授“企业战略管理”“公司财务管理”“企业纯收入模式”等课程。著有《利润的12个定律》《全面预算之美：连通战略和经营的利器》《向财务要利润》等多部经典图书。

  第一，缺乏战略计划。因没有战略计划，企业业务拓展呈现随机应变的状态，导致整个公司的管理都比较随意，这种随意性让整个企业疲于奔命。第二，缺乏管理的系统性。从企业老板到整个干部管理层都普遍缺乏管理的系统性、做事的逻辑性和严密性。这与我国经理人的成长背景有关，因为大部分经理人是在某一专业中的专业技术人员，他们的要是表现在具体的某一专业上，而在管理的系统性上面，我国的经理人和企业家还都比较缺乏。第三，市场上关于全面预算的书大多数都是写的财务预算，而财务预算本质上还是将各种各样的数据整合在一起，编制成管理报表，所以这些书所讲的内容其实不是真正的经营管理方面的全面预算。

  此外，我之前在外资企业工作了16年，拥有各个岗位的工作经历，一直到CEO。那么，CEO作为企业主要抓预算的人，我的工作经历锻炼了这方面的能力，帮助多家外资企业扭亏为盈，在这样的一个过程中积累了全套的通过预算来进行企业管理的经验。后来，我为许多企业做管理战略咨询顾问，帮助它们渡过管理困境。

  结合市场需求和我的工作经历，花费了较长时间来撰写本书，也借此机会将如何做全面预算管理，站在企业领导的角度重新进行了梳理。

  这本书有三个特点：一是从观念、做法到工具全脉络贯通；二是从企业领导的角度、企业的角度、股东的角度用全面预算做抓手；三是给各个经理人团队提供全套管理表格、操作表格，具有很强的实操性。

  问：您提到全面预算管理能帮企业发现问题、分析问题、找出处理问题路径、创新企业未来的发展，能否举例说明这样一些方面如何体现？

  史永翔：借助全面预算管理来分析企业，第一步是做财务能力的盘点，而不是制定业务目标。通过财务能力的盘点能发现企业自身存在的问题，如果一家公司没有真正的财务能力，那么无论是业务、产品，还是市场机会，往往都会加速企业的失败。以一家快消品包装企业为例，这家企业来找我咨询时，第一个问题是怎么样能扩大销售？我建议先盘点一下财务情况，因为预算要建立在实际的财务情况之上，经过盘点我们得知这家企业的负债率已超越100%了。在这种情况下，我给这家企业制定的预算管理方案不是去做业务路径的变革，而是先调整战略，确保企业的生存。现金流是全面预算管理的第一原则，基于这个原则再去制定企业来年的战略及业务路径、产品策略等。基于上述例子，我们大家可以看到通过财务能力盘点，可以解决掉企业的很多不理性的行为，避免出现“爆雷”，这就是帮助发现问题，基于财务分析再去找到问题的源头，制定调整路径，从而解决问题。

  问：对于初创企业，您认为全面预算管理的重要性如何？在全面预算管理方面有哪些注意事项？

  史永翔：对于初创企业而言，最大的问题在于现在的年轻人缺乏财商教育，不愿意做初创企业的分析。举个例子，我儿子创业的时候，他跟我提出需要70万元的投资，我说你要这笔资金的天使投资是可以的，但是你必须做一个预算表，找个财务来配合你做一下。需要几个员工、办公室和仓库租金等成本计算出来，再反推产品销量需要达到多少才能达成盈利。分析之后发现，初创企业如果营业额达不到规模，而一开始就上成本，结果会很快破产倒闭。通过预算分析，他立刻就改变了，发现其实不需要这么大的组织，不需要那么多人员，也不需要那么多产品，所以初创型企业全面预算管理是非常重要的，可以避免走很多弯路。

  问：有一些成熟的公司，已经实行了一段时间的全面预算管理。对于这些企业，您认为目前广泛存在什么问题？

  第一，意识问题。企业的最高决策层不太重视全面预算管理，这与企业家的成长历程有关。管理者不认为企业管理是系统问题，而认为是业务问题、财务问题。企业缺乏专业型的企业家。很多企业抓住了成功的机会，但是输在管理能力上。管理能力的缺乏主要表现在预算管理能力缺乏，企业做得越大，越容易倒闭。

  第二，老板和经理人队伍缺乏预算管理的约束性。在发现业务机会时就往上增加规模，不愿意收到预算管理的约束，导致年初制定的目标到了年底就已经乱了，预算管理执行不到位。

  第三，执行过程中缺乏数据。很多公司推行全面预算管理很难，是因为缺乏数据记录、数据分析、数据管理。大数据和人工智能需要有大量数据的支撑。数字技术可以解决数据分析的问题，但是没有解决数据的归纳问题。所以进行全面预算管理，首先是督促企业对各个方面的数据进行收集、归类、分析。

  第四，知行不合一。这是全面预算管理面临的最大问题。很多企业高层通过课程学习，似乎明白了全面预算管理的重要性和推行方法，但是回到经营管理的实践中，发现知易行难。全面预算管理的推进，需要至少5年时间的磨合，经理人队伍不断提升能力，这个过程中要求企业决策者要有很强的决心推行到底。否则，全面预算管理将最终沦为摆设。

  问：对于全面预算管理的效果评估，您认为哪些指标比较关键？企业如何评估全面预算管理的成效？

  史永翔：我建议要关注四个指标。第一，股东回报率。股东回报率在30%以上，企业才能健康持续发展。第二，由股东回报率派生出来的销售利润率，也就是每100元销售额带来多少利润。第三，资产营收比，即将资产总额除以营业收入得出的数据，这个指标反映了企业每一单位营业收入所对应的资产投入。第四，财务风险指标，包括负债风险等。从上述指标可以全面地评估全面预算管理的成效，如果后三个指标都能够做到均衡，那么股东回报率就非常漂亮。

  在企业管理中还普遍存在一个误区，就是很多企业家会喜欢用营业规模来评价企业经营的好坏。结果大家能够正常的看到很多规模很大的公司倒得也很快。所以我们要注意只重视规模，很快就会出现风险。第一个风险是虽然规模很大，但是净利润很少。第二个风险是资产规模很大，但是资产的使用效率很低，也就是无效投资特别多。第三个风险是为了将规模做大，而提升负债率，这基本是把企业的命运交到了债权人手上。所以我们可以看到每一个阶段都有一些很热闹的行业，大家都在那里表演，拼命地营销，强调销售额，但其实是非常危险的。

  问：结合世界一流财务管理体系建设，您认为全面预算管理是如何推动企业内部管理升级，能否分享一些企业的成功案例？

  史永翔：世界一流的公司有一个普遍的特点，那就是内部管理做得非常好。而全面预算管理是不断推动企业内部管理升级的。

  第一，推动战略目标到执行全流程贯通。我国企业都喜欢用企业家的人格魅力来拉动企业的上升，如果企业家不行了，这个企业就马上停止增长。近两年很多民营企业都开始由二代来接班，但是整个成功概率很低。原因在于企业的管理没有全流程贯通，更换领导之后就不能很好地运作了。而全面预算管理第一条就是要做到将董事会确定的战略层层分解到各个业务板块的业务执行中去。通过全面预算管理，弱化领导人的个人因素，而是借助管理体系，将企业管理好。

  第二，从内到外、从外到内贯通。通常，企业的大部分干部和人员缺乏客户意识，都是基于本岗位的职责在工作。通过全面预算管理，将市场压力导入为各个部门的工作绩效，也就是现在所说的项目管理、精益生产等。这可以将销售工作和市场压力转换为全公司的努力，可以提高公司对外打出去的能力。

  第三，帮助企业各个部门之间的协调。通过全面预算管理，将各个部门连接起来。比如，通常我们看到库存会认为库存是属于生产部门的，但是其实是错的，通过全面预算管理，我们会发现要把产成品的库存放在销售部门的业绩压力上，因为销售计划是销售部门制定的。全面预算管理有一条很重要的原则：每个人都有责任，每个人都要看指标，每个人都要能够为他人服务。当企业全员建立起这个意识，那么全面预算管理的势头就会非常好。

  举一个简单的例子。有一家互联网公司，由于增长特别快，资金流状况不好，账期存在很大问题。此公司的CEO是合伙人出身，管理方式是以业务为导向。在做咨询时，这位CEO介绍了之前出现过的一个问题：在某一年10月30日发现有一个3亿元的贷款到期没有偿还，就立刻向客户要钱，最后客户拖了大概半个月将钱打过来，但是3亿元的贷款在10月31日到期，这次拖延导致了这家企业的贷款资金链断裂，出现重大的事故。在介绍这个情况时，CEO认为这是客户的问题，但是我解释这是这家公司全面预算管理的实施破绽，也就是说他自己不存在真正地用好全面预算管理，最大的问题是没有管理好公司的现金流。根据全面预算管理的链条整理整个现金流，会发现从开发票到钱入账周期达到20天，而实际真正有效的上班时间只需要2天。问题出现在此公司的工作流。

  通过全面预算管理，对业务体系进行盘点，原来此公司催收款项是由业务员负责，但是业务员经常出差，催款不够及时，而实际发现现金流问题的是客服人员。梳理之后，将公司的组织体系进行了调整，将对账收款的工作划归客服中心负责，将客服中心的经理提为总监级，把财务开票组的行政关系归他管理，业务与他连接。调整之后，将20天的回款账期缩短至2天。虽然看起来是向客户要款，但本质上是整个公司在推进全面预算管理时，要打通各个部门，提高效率。