在中国，绩效管理的10种常用方法，包括 KPI 、 OKR 、360度评估、平衡计分卡、 EVA 、标杆基准法、全面认可评价与积分制、流程绩效法、项目绩效法以及战略绩效管理法。

  其中，最常用的还是 KPI 、 OKR 、360度评估，其特点和优劣各是什么，哪一种才是最适宜你公司特点的首选？

  KPI ( Key Performance Indicator )，指的是关键绩效指标，其理论基础是二八法则：关键少数20%决定次要多数80％，要抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾。

  本质上说， KPI 是对企业关键成功要素的一种提炼和归纳，并把这一些要素转化为可量化的指标体系。KPI 的目的是以关键指标为牵引，强化组织资源配置能力，使全体成员的行为聚焦在经营管理的重点问题上。

  KPI 分为两种类型：一种是基于战略成功关键驱动要素的 KPI ，称为战略性 KPI ；一种是基于企业实际经营管理所必须要解决的主要矛盾与问题的 KPI ，也就是经营性 KPI 。

  举例，如果一家公司当下所面临的主体问题是质量不稳定、成本高、应收账款大，那么，提高质量稳定性、减少相关成本以及减少应收账款就有几率会成为下一年度的 KPI 。

  再比如，某集团的人力资源管理出了问题，在对分管副总的绩效考核中， KPI 就应包含战略性人力资源体系完善及提升。

  KPI 不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略落地工具，是通过将战略目标层层分解，细化出具体的战术目标及行动方案，来达成战略续效目标的有效工具。

  华为在确定世界一流通信设施供应商的战略目标后，公司高层在珠海进行封闭式大讨论，最终在六个维度达成共识，确定了变成全球一流企业的六大 KPI，即市场优先、利润和增长、制造优先、顾客服务、人与文化、技术创新。

  六大 KPI确定后，在全公司范围内继续对其细分。比如顾客服务，进一步分解为服务的品质、培训客户、项目管理等 KPI ，并将每一个维度进行递延细分，确定出各个部门及岗位的 KPI ，如服务质量可细分为产品满意度、服务态度满意度、产品安装成本、顾客响应速度、第一时间解决实际问题次数等众多可操作的 KPI 。

  企业发展初期，先要活下来，考核指标不需要很复杂，关注出售的收益、回款等几个关键绩效指标就可以了。

  企业发展稳定后，企业要追求的是市场占有率、客户数量、成长速度，就应设置相应的 KPI 。

  当企业发展到一定规模后，就要变为追求规模效率、利润、、资产收益等 KPI 了。

  KPI 就是一个指挥棒，指引企业更有效地利用有限的资源，牵引组织和员工的行为，让战略可以有明显效果地聚焦。

  KPI 以财务指标为主，比如利润、出售的收益等，极少关注其他非财务指标。KPI 一般与企业的经营计划和预算体系相配合，集中配置资源于关键绩效要素上，集中非常大的优势兵力，发动饱和式进攻，以此来实现重点突破。

  KPI缺点是不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发短期主义和唯财务业绩论，有可能破坏长期价值主义与团队主动协同文化。

  英特尔首先使用 OKR ，目前谷歌、甲骨文、领英、华为、字节跳动、百度等众多公司都在用OKR 。

  OKR 的关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、分解与认领、确定目标工作开展计划、 OKR 沟通反馈、 OKR 评价、设定新的 OKR 。所以，本质上说， OKR 并不是一种全新的绩效管理方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的工具，其最大价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。

  OKR 强调目标比能力重要，过程比结果重要，要求员工要热情参加并提出有野心、挑战性的目标。

  OKR 希望能够通过足够鼓舞人心的目标，激发员工心中的潜能，所以鼓励员工提出完成度能达到60%~70％的目标。

  如果提出的目标100％完成了，则意味着目标不够大胆、缺乏想象力。在 OKR 的实施过程中，员工有很高的参与度，会参与从制定目标到实施的全过程。

  关键结果（ KR ）用于衡量指定目标的达成情况。同时每个人的目标要与进度、上下左右的目标对齐。KR 也不宜过多，以3~7个为宜，过多则无法聚焦。

  OKR 不是事后考核，而是基于未来，在目标实现过程中，时刻提醒团队和个人当前的目标和任务是什么，完成到哪种程度，应该做哪些调整，让员工为目标而工作而不是为指标而工作。

  所以，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同，领导与员工沟通 OKR 其实就是教练的过程。

  OKR 的特点是不与绩效考核、激励挂钩。所以， OKR 一般通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心，强调兼顾结果与过程，只做回顾，不做评估。

  OKR 强调激发人的潜能，强调人是价值创造的最大主体，所以在人力资本密集型产业，如互联网、律所、咨询机构、科研院所等产业，能够正常的使用 OKR 。

  初创或新兴起的产业，商业模式属于探索期，战略方向不明确，组织架构不稳定，业务工作创新性强，往往又采取项目制运作，需要平行协同与合作。对这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的企业而言， OKR 可能是一种有效的绩效管理工具。

  传统、稳定、匀速成长的企业更适合采用平衡计分卡与 KPI 结合的方式，不适合采用 OKR。在需要持续突破的业务领域，可引入 OKR ，鼓励激发潜能，持续突破，做大蛋糕，分享增量。

  360度评估是一种行为导向的绩效评估方法，最早应用于第二次世界大战时期士兵的战斗力评估与选拔，后来延伸到企业管理领域。

  自我反馈，在对被评价者全方位、多维度的评估后，将结果反馈给员工，帮助员工了解自身在哪些绩效维度存在不足，以开发员工潜能，塑造员工行为，提升工作绩效。

  人才发展 SOP 模型，包括人才定义、人才测评、人才选拔、人才教育培训、人才任用等五大环节。360度评估在人才测评与选拔环节可筛选出价值观、能力、业绩俱佳的人才。在培养维度，通过结果反馈，让被评价者清楚自己工作过程的全貌与不足，提升自我认知，从而加以改进。在任用层面，提高人才的全局意识和合作态度，发挥1+1+13的内部协同性。

  360度评估对于组织环境有三稳定的要求，即战略相对来说比较稳定、组织架构相对来说比较稳定、人员相对来说比较稳定，因此适用于成熟期的企业。

  初创期的企业规模较小，人员配备不完善，上下级关系不明确，且由于往往会受人情世故影响，因此不适合使用360度评估。

  高成长或变革期的企业，业务、结构、人员不稳定，因此都不适合采取360度评估。

  信任、坦诚、开放的组织氛围是360度评估成功运用的基础。在群体至上、崇尚中庸和稳定的文化背景下，怯于变革、碍于面子、封闭自我、羞于表达是员工的普遍心态。要想取得实效，需要内部加强对批评与自我批评精神的宣导，线度评估变成内部反馈的有效工具。

  360度评估面向过程和行为，属于定性评估的手段。它与结果性绩效考核不是替代关系，而是互补关系。

  因此，实施360度评估的前提是先有一套基于结果考核的绩效管理工具，例如 KPI 或平衡计分卡等，在此基础上加入360度评估予以补充和完善。

  总之，公司能够利用360度评估构建内部协同机制，加强管理者能力评估，加强战略协同，增强内部及外部客户关系，优化人力资源旁边的环境，加强批评与自我批评的文化和机制。同时，注意规避360度评估的局限性，避免老好人和中庸作风以及优秀人才被淘汰的情况发生。

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