据中国酒业协会分析，白酒产业产能过剩、供需不平衡的问题明显，当前仍处于去库存周期。面对诸多困惑与不确定，当前，

  越来越多的酒企意识到渠道扁平化、精细化、复合化发展的重要性，从而深化渠道布局，加速推进渠道数字化转型进程，直达消费者终端。

  而白酒行业中有一家典型企业——小糊涂仙，这家曾向业界透露2027年要实现百亿目标的酒企，早已把数字化根植于企业内部长达7年之久，并且在近些年从始至终保持着业绩增长，而且相比最初，业绩已翻了五倍以上。

  小糊涂仙利用数字化做了什么？这是否是其业绩增长的秘诀？带着这些疑问，虎嗅智库与小糊涂仙CIO余程晖展开了深度对话，余程晖先生在与我们分享小糊涂仙数字化建设的经验的同时，聊了聊对于当下白酒行业的一些思考。

  虎嗅智库：请您总结下过去七年里，小糊涂仙的数字化建设的核心成果和关键节点。

  余程晖：小糊涂仙的数字化建设是从2017年9月开始的，标志性动作是成立数字化中心，全面开始企业的数字化转型。

  从业务板块来看，分为供应链、职能治理、营销和消费的人四块，每一部分都有自己的建设规划与节奏，根据公司当前面临问题的急迫性，调整数字化转型的战略与每年的OGSM。

  经过这几年的发展，数字化中心在引领整体业务的规范化和成长，公司营收翻了大概五倍以上。在整个企业里，数字化与业务部门的协同是非常紧密的，业务架构的广度以数字化引入的行业最佳实践为参考，业务深度以业务部门与数字化共创为主。

  2018－2019年，我们最初的目标是解决对营销市场费用的管控，我们持续上线订单、DMS、SFA、TPM等系统，解决了市场费用管控问题。另外，在消费的人板块引入小程序做红包开瓶的延展动作，逐步实现一地一策、一活动一策、一箱一策、bC联动等灵活的营销活动。

  在财务领域，更换整个ERP系统，根据当时企业的业务承载能力把ERP切成了两段，第一段是财务＋营销部分，第二段是供应链部分。2019年打通供应链核心系统后，扩展了业务领域的细化覆盖，例如WMS、SRM、招投标、APS等系统。整体上把ERP作为核心，在专业领域引入专业系统，对业务的广度、深度进行全方位业财一体化、专业化覆盖。

  2021至2022年间，我们深化了消费者领域的数字化建设。然而，比较可惜的是由于内部组织分工的局限，该战略在消费的人领域的深度应用尚显不足。尽管目前已构建“1+N”架构体系，但深化建设仍需与业务部门紧密协作推进。

  就整体数字化建设而言，过去七年，小糊涂仙广泛吸纳各行业最佳实践，结合企业战略与实际的需求进行精简与适配，确保数字化应用在企业内部井然有序地有效落地，在白酒行业乃至消费品行业也有不少可借鉴的亮点。

  总体上，我们采取自上而下的规划策略，建设上将最佳实践与企业现状相融合，横向广度拉通、纵向深度贯通的建设策略，力求实现“领先业务半步”的牵引优势，确保变革的平稳过渡与有效实施，也避免员工对新管理理念的消化压力。

  一直以来，小糊涂仙持续推动数字化建设，引领业务在供应链、职能管理、营销及消费者体验四大领域实现持续升级。

  余程晖：之前我们的业绩比最初已经增长多倍，数字化的支撑主要在做好了企业内部治理的规范化、流程化，改革了市场费用的运营模式，享受了品牌回归的红利。尤其疫情三年之后，很多白酒企业出现销售滑坡的情况，我们在渠道里产品还是顺价利润且在涨价。但增长到2023年规模的时候，我们觉得接下来的发展阶段不能再靠渠道精细化管理来驱动了，必须要以消费者为中心，全方位开展消费者培育、服务、转化动作，实现从“渠道价格竞争”到“消费者价值创造”的营销转型。

  基于这样的理念，小糊涂仙数字化战略在今年也更聚焦在渠道管理、消费者培育方面。通过数字化的技术方法协同营销提升其市场方案的内在质量，费用的投放更精准、更真实，市场会给出反应的，例如我们的宴席3.0版本，就利用了开瓶GPS+开瓶数量+终端位置等信息来自动化判断宴席是否真实。从数字化角度去看企业，我们会在渠道管理上持续深耕，在消费的人运营上做突破创新，同时对于VUCA时代新的品牌矩阵、新的销售矩阵，数字化需要引入一些新的商业模式、业务场景、创新玩法来辅助营销增长。

  虎嗅智库：我们了解到，小糊涂仙通过创新营销模式和深化渠道布局，大幅度的提高了市场影响力。您能否分享一些营销和大数据结合的案例？

  总体而言，小糊涂仙当前的渠道策略以经销商直达终端为主，辅以局部区域的分销模式，通过顺价体系＋精细化渠道费用运作进行渠道管理。在核心市场，我们和经销商团队协同开展厂商一体化工作，从销售实践来看，既确定保证产品高效地送达终端，又帮助终端做消费者动销，此举提升了营销政策的执行效率与效果，促进销量增长。

  当然也会结合不一样的区域去调整。对于如兰州等特定区域，鉴于其地域广阔、市场复杂的特点，我们更侧重于评估并依托经销商的自身能力与资源来深度开拓市场。这些区域尚处于市场启动阶段，因此工作重心在于招优商，并辅助以合理的费用投入管理。

  自2019年以来，我们的业务运营模式始终秉持线上闭环管控原则，从预算制定、方案申请、方案执行、指标监控、方案核销到最后形成费用池，构建了一个闭环且高效地管理体系。这一流程确保了每一环节都能得到一定效果执行与监督，相比大多数聚焦单点的消费品企业，我们采取的管理模式有其历史的沉淀与落地的优势。

  在实施SFA的过程中，我们采取了全方面覆盖的策略，从项目初期就构建了完整的业务架构。起初，我们为了适应当时的业务阶段，采用MVP方式设计了4个专用方案和1个通用方案，通过数字化执行过程，极大地简化了核销流程。随义务的扩展，我们已将多个营销费用投放行为专案化，方案数量增至三四十个，确保了只要执行数据完备，就可以实现自动化核销，在业务持续标准化的背景下，系统可直接支持即时核销，核销数据与资料不完整的情况下，速度能缩短至十天内。

  去年起，我们对经营销售的策略进行了重大调整，从以往侧重渠道管理转向聚焦于消费者运营。我们引入了反向激励机制，即根据消费者开瓶、场景活动等行为，对链路上的客户进行激励，这一营销数字化的变革不仅简化了核销流程，取消了部分场景的第三方审核环节，直接节省了数百万费用。

  为确保系统的高效运行与快速迭代，我们与供应商紧密合作，共同维护aPaas平台。我们团队中有专人负责业务需求分析、系统模块设计、关键任务的系统开发，而供应商则负责日常维护与其他功能的开发，双方协同工作，确保了系统能够紧跟营销政策与渠道推广的步伐。

  在渠道管理上，为达到厂商一体化的信息互通，我们为经销商开发了专属小程序，实现了信息的即时互通。同时，消费者小程序与终端小程序相互打通，消费者的签收、开瓶等行为都能实时反馈至终端，促进核销流程的顺畅进行。目前，这样的领域我觉得还有更多的创新可以做，特别是今年营销转型，我们将销售部门的考核指标调整为以开瓶增长为主要权重，而非销售金额，这就给数字化提出了更多功能、更优体验、更实时、更快速的要求，我们从始至终在奔跑中调整姿势。

  此外，我们还利用数据驱动精准营销，通过红包开瓶等方式收集消费者行为数据，如开瓶时的GPS地址等，生成热力图以辅助经营销售的策略的制定。今年，我们将依据这一些数据实施定点媒介投放，实现品牌信息的精准触达与高效传播，逐步推动销售增长与品牌影响力的提升。

  当前，我们构建了营销指标体系，我拿着指标去市场反复实践、修改，至今，我能从指标体系中，看区域、看经销商、看终端、看双K、看业务员，既看结果指标，又看过程执行指标，也看质量指标，藉此构建整个营销指标的根因分析体系，在最近一次经营分析会上，我们借助这套数据，开出了与以往“知其然而不知其所以然”完全不一样的高质量会议。接下来，我们会把这套分析体系赋能至区域、经销商、终端、团队。

  虎嗅智库：在供应链优化方面，是否有一些数字化的手段应对原材料的波动或市场需求的变化？

  余程晖：在市场需求方面，由于我们是MTS模式，我们会应用算法预测销售需求，结合库存、RCCP与齐套性，通过S&OP会议，决策N+1月生产量、N+3月包材备料量，然后再进行生产排程。我们在这一个位置引入APS系统，我们和业务部门共识分了两个阶段来实现整体的数字化，在第一个阶段，我们聚焦在需求预测与计划、供应计划、生产计划、物料计划、设备保养计划、生产排程、人员计划整条业务链条的拉通，第二个阶段正在设计，考虑把MRP、RCCP加入进来，最终实现供应链计划的敏捷协同。

  在原材料方面，我们SRM系统在供应商VMI、调货计划、采购订单、收货、入库、结算、对账进行了业务覆盖，但是你提到的原材料波动，在我们这个行业，是通过供应商协议备料方式实现的，系统不是主要解决这一个问题的核心手段。如果我们是饲料行业，我就会用系统连接期货数据，管理对冲策略。

  虎嗅智库：作为传统的酒制造企业，数字化给企业的组织架构和文化带来哪些冲击变化？

  余程晖：先说文化的冲击。首先，在很多企业里面，我们往往能看到decision support data的情况，回避不好的数据，放大好的数据，营造喜气洋洋的氛围，但是数据是冷冰冰的，指标组合背后的含义才是真实的状态，作为管理人员，应该透过数据看本质，决策后续的动作是SO策略、WO策略、ST策略还是WT策略，“说真话”的企业文化就从数据开始，这只是一个缩影。其次，数字化本质上是规范化、流程化、模式创新的载体，在推进数字化建设进程中，“学习与成长”是对企业所有员工的要求，企业终究是适者生存、主动进化的。

  再说企业组织架构的变化。严格来说，数字化并不是组织架构的主要影响因素。使命愿景是源头，文化是土壤，战略是方向，组织是支撑，所有的组织架构都应该是为了战略的实现来做调整的，我也是战略营运中心的负责人，没有数据我无法管营运，我就像瞎子一样，数字化十分重要，但万一组织架构不能匹配战略，那任凭数字化战略做得如何贴近企业战略，也找不到匹配战略的内部客户，只能在数字化的领域里面拼老命为企业做贡献。所以，数字化影响组织是结果，根因在战略，就像某生鲜企业，看上去是做传统生意的，但实质上它的战略设计就是科学技术公司。

  余程晖：第一，如何把思想塞进别人的脑子，因为所有的流程都靠人来设计，都靠人来执行。我们控制的是整个业务架构、数据架构、应用架构、技术架构，后两者别人听不懂，业务运营的优化也不是所有人都保持开放心态，面对这个挑战，要做好自己的决策体系，既有自己的坚持，也要与stackholder换位思考。

  第二，数治企业的应用深度。很多企业治理、管理都是靠感觉，也有很多企业说自己用好了数据，但事实上，“好”的定义是什么？仪表盘、BI、Report工具展示得“栩栩如生”，但是它们没有灵魂，只是一个参观展示的工具，如果这就是“数治企业”，我觉得这要求也太简单了。“数治”的阶段至少经历系统建设、数据治理、数据加工、KimBall构建、自助分析、指标化运营几个步骤，当然这也是站在深度分销领域来说这事，我们也应该学习生鲜行业如何应用数据帮企业在终端选址、中央厨房、冷链配送、C2M高效响应的优秀赋能案例。

  第三，讲清楚数字化的效益在哪里。我觉得在不同企业、不相同的领域有不同的定位，我在供应链定位在降本增效，但核心系统的广度覆盖时，不是省多少钱、提高多少效的问题，也没法讲清楚业财一体化的效益是多少钱，这只有控还是不控，周边系统就要测算效益，本质上是判断企业在当前规模下，做这个系统是否超前或是落后了；在渠道管理要定位在价值链高效协同与真实性上面，而在消费的人运营层面，每一次创新都要与相关业务指标捆绑。但即便如此，讲清楚效益在哪依然是个测算，没有人会在五年内计算其真实累计效益，因此，解决业务痛点，做好预期管理才是关键。

  余程晖：首先，关于比较火的大模型，我们之前也在测试6B模型，测算过如果要投入实际场景应用，成本与效益不太匹配，我觉得商业的应用是公有模型+私有数据来进行结合的模式，既有公有模型的多轮对话能力，又能按权限读取我们的向量数据库，实现内容受控输出，有个别的厂商说是能实现，但我认为目前在引用语义大模型领域，还在观望、关注就好，我也非常期待未来有较为成熟的模式。

  其次，是嵌入应用的能力，例如通过AI的语音翻译，自动识别并判断业务员拜访终端时是否传递正确的政策信息，自动抽取终端店主对我们公司的诉求，并且自动给每个人提炼要点，归纳出当天的拜访总结，当然，我们要落地测试一段时间再看看这模型能力到底靠不靠谱。

  第三，数据挖掘，我们读书时并不会称为AI模型、神经网络，我们叫做算法，我们大家都希望用算法解决数据拟合度的问题，通过大量数据拟合，加入参数调整，让所谓的异地窜货指标因人因地有一个较为合理的区间，还有深度分销体系的库存预测等等。

  第四，其他应用，例如图像识别，目前公司也会有一些图像识别应用，例如对一些重大资产的监控，我们实施了一套视频人脸识别应用。这样对重大资产的特定划区进行实时监控，在录像监控里进行黑白名单的人脸识别，截取、长期保存前后10秒视频，并以此产生预警信息，推送到企业微信，藉此实现增加人手都没办法做到的监控效果。还有像SFA的店招识别、图片异常识别这些小应用。

  余程晖：白酒行业之间的交流挺多的，近两年在数字化转型上一直增加资产金额的投入，向优秀快消品企业学习，我觉得部分白酒企业的数字化水平是可圈可点的，未来的互相学习会让整个白酒行业的数字化水平得到提升，相信未来几年白酒行业的数字化推广速度会大幅度提升，因为其实已经有很多成功的案例可以参考。

  第一，供应链层面，在包装方面的智能化建设，无论是自动化产线还是黑灯工厂，我不认为是白酒行业的难点，投钱建设即可，在酿造方面，部分香型已经在尝试酿造的智能化。数字化部门应思考企业现在的规模、发展阶段，在合适的时候以降本增效为目的，与生产部门一起引入智能化设备，提高生产效率。而围绕生产的上下游业务，数字化是需要持续打深打透的，然后再基于业务指标的根因分析体系，形成对供应链的绩效分析、过程监控、风险控制、全面成本分析等数据应用。

  第二，渠道管理层面，白酒行业的费用结构与深度分销体系决定了市场费用是建设核心，必须要在一个相对来说比较稳定的业务架构下，紧贴业务政策的调整而持续迭代，务求做到费用全生命周期的快速、便捷、可监控，在此基础上建设指标化运营体系，看结果、看动作、看质量，做同比，做对比，跟行业比，根据规则引擎的配置，在大量数据中找到异常点，我觉得难点不在过程建设，而是CIO要做到“领先半步”，必须精通业务架构与商业分析能力，带领团队帮企业建立指标分析体系。

  第三，消费者运营层面，白酒行业的利润结构决定了可以在消费场景上做很多文章，特别是在开瓶红包上做很多衍生的业务叠加，这相较于饮料行业确实是有优势的，我们参考的行业创新案例多半都集中在毛利较高的社交型产品上，拿过来tailor-made，在新产品、新渠道、新模式中衍生出的无限创意。

  第四，向数字化要效益，CIO不能停留在自己的一亩三分地，业务部门的思维转型才是数字化转型的卡点，除了通过系统建设降本增效，通过技术创新实现营销增长，更关键的是通过业务架构、BPR、指标化运营来输出数据资产的价值，在流程中产生数据，在数据中提炼指标，在指标中发现增长点和改善点，帮助业务成长，帮助决策层透视业务、作出决策。

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